Compétence 4 sur 8 - Itération
“Un dirigeant du secteur public de l'ère numérique comprend l'importance de l'itération et des boucles de rétroaction rapides, et peut créer un environnement de travail permettant d'apprendre et d'améliorer les résultats en continu."
Cadre de cette compétence
Les bureaucraties adorent les plans détaillés. Au cœur de tout projet gouvernemental important se trouve l'existence d'un plan qui "couvre toutes les bases", c'est-à-dire qui consigne avec précision comment chaque partie d'un projet sera réalisée une fois la "mise en œuvre" commencée.
Cette approche est essentielle lorsqu'il s'agit de construire des objets à partir de grandes quantités de béton, d'acier et de ciment - qu'il s'agisse de routes, de ponts, d'écoles ou d'hôpitaux. Ces projets nécessitent une planification initiale extrêmement détaillée, car une petite erreur de planification dans la construction d'un tunnel ou d'un canal peut coûter plusieurs millions, voire des vies.
Les gouvernements ont construit des routes et des tunnels pendant si longtemps que les approches de gestion de projet centrées sur la planification sont devenues orthodoxes pour tous les projets gouvernementaux. Cela a très bien fonctionné pendant longtemps, facilitant au passage certaines réalisations historiques.
Cependant, au cours des deux dernières décennies, les technologies numériques ont bouleversé les hypothèses qui sous-tendent la planification initiale. Les années 1990 et 2000 ont été marquées par l'échec de nombreux projets technologiques du secteur public, souvent coûteux sur le plan financier et politique. Et ce, bien qu'ils aient généralement été gérés à l'aide de pratiques de planification "de pointe", avec des documents de planification extrêmement détaillés qui prétendaient prévoir et traiter tous les scénarios et cas limites.
Même lorsque ces systèmes ont été "achevés", ils n'ont souvent pas apporté d'avantages. Les projets se sont souvent révélés pénibles à utiliser, ou étaient tout simplement si compliqués que personne ne savait comment les modifier ou les réparer, laissant un problème d'héritage informatique. Les politiciens et les gestionnaires étaient souvent frustrés, incapables de comprendre pourquoi leurs administrations échouaient dans des projets qui semblaient pourtant simples.
Ce qui s'est passé, de manière très subtile, c'est la revanche de la complexité : Les planificateurs gouvernementaux pensaient qu'ils pouvaient gérer des projets de n'importe quelle sophistication parce qu'à la fin du 20e siècle, ils avaient réalisé tant de projets extraordinaires. Cependant, ces énormes projets vedettes - fusées lunaires, barrages et tunnels sous la mer - n'étaient pas complexes comme peut l'être le paiement de la pension d'une seule personne.
Il s'avère qu'un service numérique se prête fondamentalement moins à des solutions planifiées à l'avance que les mégaprojets gouvernementaux.
Un nouveau cadre de gestionnaires de projets - principalement dans le secteur des technologies - a observé et répondu à ce problème. Ayant expérimenté et identifié les limites de la planification à grande échelle, ils ont développé de nouvelles techniques de gestion de projet qui fonctionnent avec le grain de la complexité, au lieu de le combattre.
Cette cohorte a inventé la gestion de projet Agile (et de nombreux frères et sœurs proches), qui, malgré leurs différences, partagent tous une chose. Au lieu d'essayer de planifier tous les détails d'un projet dès le départ, ils s'appuient sur la construction rapide de prototypes qui sont testés par des utilisateurs réels. Ces derniers donnent leur avis, et le plan est révisé. Cette procédure est répétée, et les projets tendent ainsi à fournir des services fondamentalement meilleurs pour les personnes qui les utilisent.
Aux alentours de 2010, les gouvernements ont commencé à expérimenter la gestion de projet Agile. Mais à ce jour, cette transition vers la méthode Agile n'en est encore qu'à ses débuts.
Signification de la compétence
Les dirigeants de la fonction publique doivent :
Se familiariser avec l'idée que différents types de projets nécessitent différents types de gestion de projet ;
Être capables de reconnaître les caractéristiques, les forces et les faiblesses des différentes approches de gestion de projet ;
Avoir la capacité de choisir des méthodologies de gestion de projet appropriées pour différents types de projets ;
Être capable d'expliquer pourquoi certaines politiques et certains services ont beaucoup plus de chances de réussir s'ils sont rapidement itérés.
Comprendre comment une culture de travail itérative doit être gérée. Cela signifie créer un environnement qui favorise la sécurité psychologique, le respect des preuves et l'encouragement de diverses idées et perspectives.
Rien de ce qui précède n'exige que tous les dirigeants du service public soient des experts dans les détails des techniques de gestion de projet. Cependant, ils doivent avoir une connaissance suffisante de ces méthodes pour s'assurer que leurs propres décisions et pratiques de gestion ne sapent pas les habitudes de travail d'une équipe qui essaie de travailler de manière Agile.
Pourquoi cette compétence a-t-elle été élaborée?
Notre liste de huit compétences fondamentales est conçue pour accompagner les compétences actuelles souvent enseignées dans les écoles d'administration publique ou de politique publique. Nos huit compétences représentent donc des capacités qui ne sont pas enseignées aux fonctionnaires actuels et futurs, ou des capacités qui nécessitent une certaine mise à jour pour être efficaces à l'ère numérique.
La plupart des compétences du secteur public consistent à inculquer aux décideurs la capacité de faire les choses correctement dès la première fois. Qu'il s'agisse de prévisions économiques ou de planification des finances publiques, l'objectif est de transmettre aux gens des compétences qui leur permettent de prévoir l'avenir et de le façonner en fonction de la manière dont ils interprètent leur mandat politique.
L'objectif de cette compétence n'est pas d'affirmer que la prévision est impossible ou inappropriée. Il s'agit d'élargir la boîte à outils des futurs dirigeants publics et de leur permettre de déterminer quand la planification et l'itération sont appropriées et de disposer des compétences nécessaires pour persuader une équipe d'adopter l'approche appropriée.
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