Compétence 3 sur 8 - Approche multidisciplinaire

“Un dirigeant du secteur public de l'ère numérique comprend la nécessité d'associer les compétences traditionnelles du service public aux compétences modernes et numériques, et peut travailler efficacement au sein d'équipes multidisciplinaires et les diriger."

Cadre de cette compétence

Historiquement, les fonctionnaires des bureaucraties professionnelles sont formés pour fournir des services publics uniformes et standardisés. Par conséquent, le succès est généralement perçu en termes de formation et de développement de milliers de soldats, de gardes forestiers ou d'officiers de police aux compétences similaires.

Les temps ont changé. Le défi pour les gouvernements modernes consiste à combiner les compétences de spécialistes extrêmement diversifiés, avec peu de chevauchement des compétences. Mais pourquoi en est-il ainsi ?

Créer des services, même les plus simples, d'une manière qui réponde aux attentes modernes en matière de rapidité, de facilité d'utilisation et d'accessibilité est une démarche difficile et complexe. Elle est si complexe que dans les entreprises matures de l'ère numérique, personne ne possède toutes les compétences requises pour réussir.

Ce problème est exactement le même pour les services publics. Par exemple, pour mettre en place et gérer un système permettant aux citoyens de s'inscrire en ligne aux prestations de chômage, il faut constituer et diriger des équipes de service public composées d'un large éventail de professionnels aux compétences diverses.

On ne peut s'attendre à ce que de telles équipes multidisciplinaires, qui contiennent un riche mélange de compétences juridiques, techniques, de conception, de politique et de gestion, émergent naturellement au sein des bureaucraties traditionnelles.

Ces différentes compétences se trouvent généralement dans des vases clos internes au gouvernement, qui ont leurs propres traditions, et dans des communautés externes qui n'ont que peu ou pas de liens historiques avec le gouvernement.

En outre, les "pratiques opérationnelles normales" au sein des gouvernements découragent souvent une collaboration étroite entre les différents spécialistes.

Par conséquent, un responsable du secteur public qui souhaite déployer des équipes multidisciplinaires pour résoudre des problèmes de politique numérique ou de prestation de services doit s'attendre à ce que la constitution et la gestion de ces équipes soient difficiles.

Signification de la compétence

Un fonctionnaire qui possède cette compétence, dispose essentiellement de trois ensembles de compétences :

1 - La capacité d'identifier la diversité des compétences requises dans un projet gouvernemental de l'ère numérique.

2 - La capacité de travailler avec des spécialistes et des généralistes de types très différents qui peuvent avoir besoin d'être gérés de différentes manières.

3 - La capacité à surmonter les défis politiques et organisationnels qui s'opposent au déploiement et au soutien d'équipes contenant des compétences qui sont, par rapport aux normes historiques, exceptionnellement diverses

  1. Identifier les compétences requises

Les fonctionnaires confrontés à des problèmes politiques modernes doivent désormais être capables de reconnaître les compétences requises pour les résoudre, même lorsque ces compétences sont nouvelles pour la plupart des gouvernements.

Par exemple, pour effectuer des recherches sur les utilisateurs, les équipes doivent faire appel à des chercheurs formés à cet effet. Les dirigeants doivent comprendre quels types de rôles ces personnes remplissent, et un minimum de savoir en quoi consiste leur travail et quelle valeur il crée.

Les chercheurs auprès des utilisateurs ne sont qu'un des nombreux spécialistes nécessaires à la réussite des compétences modernes. Un mélange de compétences comprenant le droit, la finance, l'élaboration de politiques, la programmation informatique, la gestion de produits, la science des données et la conception d'interactions est essentiel à la réussite des projets.

2. Gérer des compétences diverses

Les fonctionnaires qui gèrent des équipes pluridisciplinaires ne peuvent réussir que s'ils comprennent que les différents spécialistes et généralistes nécessitent normalement des approches de gestion différentes. En outre, ces dirigeants doivent comprendre comment les différents spécialistes réussissent et échouent lorsqu'ils travaillent ensemble : la collaboration interdisciplinaire doit se faire aussi bien horizontalement que verticalement.

Il convient de noter qu'un dirigeant de l'ère numérique peut lui-même ne pas être un spécialiste dans l'un des domaines cités ci-dessus - qu'il s'agisse de compétences nouvelles ou classiques de l'administration publique. Ce n'est pas aussi critique qu'il y paraît : ce qui compte, c'est de connaître un peu chaque rôle, et surtout suffisamment pour savoir comment vérifier que la personne qui remplit un rôle de spécialiste le fait avec succès, en intégrant chacune de ses contributions et en servant l'ensemble de l'équipe pour soutenir ses objectifs communs.

3. Surmonter les obstacles au déploiement et au soutien des équipes multidisciplinaires

Les fonctionnaires de l'ère numérique qui considèrent qu'une équipe multidisciplinaire moderne est essentielle constateront souvent que les systèmes dans lesquels ils résident ne veulent pas ou ne peuvent pas permettre la création et l'utilisation réussie de telles équipes.

Les défis qu'ils devront souvent surmonter sont les suivants :

  • Travailler au-delà des divisions organisationnelles, en particulier des divisions budgétaires.

  • L'augmentation des connaissances administratives.

  • Le cynisme et le snobisme à l'égard des compétences et des modes de travail non familiers.

  • Des structures rigides de recrutement, de sous-traitance et de promotion.

Les compétences en matière de négociation et de création de coalitions sont essentielles pour surmonter ces problèmes.

Pourquoi cette compétence a-t-elle été élaborée?

Notre liste de huit compétences fondamentales est conçue pour accompagner les compétences actuelles souvent enseignées dans les écoles d'administration publique ou de politique publique. Nos huit compétences représentent donc des capacités qui ne sont pas enseignées aux fonctionnaires actuels et futurs, ou des capacités qui nécessitent une certaine mise à jour pour être efficaces à l'ère numérique.

Au cours de la dernière décennie, les membres de notre communauté ont participé aux efforts visant à créer et à déployer des équipes multidisciplinaires dans divers contextes gouvernementaux. Nous avons constaté qu'un problème récurrent dans tous les pays était la difficulté absolue de constituer les types d'équipes que nous savions désormais nécessaires.

Nous avons donc considéré qu'il était important d'aider les fonctionnaires à comprendre que la formation et le déploiement de telles équipes doivent être routiniers, et que des compétences nouvelles sont nécessaires à la fois pour les créer et pour les diriger.

Lectures suggérées

Prochaine Compétence